김근수 회계사의 M&A: Management Focus (13)

 1. 한국경제 동향

휴대전화·조선·석유화학·자동차·TV 등 한국 경제의 버팀목 역할을 해온 5대 주력 산업이 흔들리고 있다. 휴대전화의 매출증가율은 2012년 72%, 2014년 31%였지만 2014년 상반기에 마이너스 9.4%이다.

조선업은 2012년 2.1%, 2013년 0.3%, 2014년 상반기 마이너스 0.9%이다. 2014년 상반기에만 현대중공업그룹은 1조3000억 원, 삼성중공업은 1000억 원대의 영업 적자이다. 세계 1위이던 선박 수주량에서 중국·일본에 뒤져 3위로 밀렸다.

자동차산업은 2012년 10.5%, 2013년 5.2%, 2014년 상반기 1.5%이다. 세계경제의 저성장이 장기화되는 데다 부흥하는 일본과 약진하는 중국 사이에 낀 “샌드위치 상황” 등이 원인이다(조선일보, 2014.10.20.).

2만 달러 시대의 산업은 이제 견딜 수 없으며 기업도 점차 새로운 산업에 눈을 돌려야 한다. 국민소득 3만5천 달러를 견뎌내기 어려운 장치산업에는 철강업과 조선업, 대규모 정제시설이 필요한 석유제품과 석유화학제품 등이 있으며 이는 우리나라 수출의 30%가 넘는다.

이렇게 엄청난 비중을 차지하는 산업이 길어야 향후 5년이면 한계에 부닥치게 된다. 경제적으로나 기술적으로 뒤처진 개발도상국들도 자본축적만 충분히 이뤄내면 이런 산업들로 얼마든지 진입할 수 있기 때문이다.

중국을 포함한 후발 개도국들의 도전은 이미 심각하다. 이런 일은 다른 분야에서 이미 오래 전부터 일어났다. 의류산업 등의 노동집약적인 산업은 대부분 이미 오래 전에 경쟁력을 잃었다.

장치산업이나 노동집약적 산업들만 그런 한계에 봉착한 것은 아니다. 우리나라 전체 수출에서 차지하는 비중이 20%에 이르는 반도체, 무선통신기 등도 머지않아 한계에 봉착할 것이다.

우리 경제의 활로는 국민소득 3만 달러, 5만 달러나 7만 달러를 견뎌낼 산업이다.

첫째는, 과시상품이다. 예를 들어 일반적인 핸드백은 수만 원에 팔리지만, 유명상표를 부착한 소위 “명품”은 수백만 원, 수천만 원에 팔리기도 한다. 브랜드와 상표를 키워야 한다.

둘째는, 첨단 과학기술이 뒷받침하는 상품이다. 이런 상품들은 기술발전이 빨라서 제품의 업그레이드가 빨리 이뤄지고, 생산비 감축도 조속히 이뤄지는 경우가 많다. 업그레이드와 생산비 감축의 속도를 후발 개도국들이나 다른 경쟁기업들보다 더 빠르게 유지한다면, 이런 상품은 국민소득 5만 달러는 물론이고 10만 달러도 견뎌낼 수 있다.

셋째는, 정밀기계와 정밀화학 그리고 부품소재 등을 꼽을 수 있다. 이런 제품은 고도의 과학기술과 장기간의 기술단련이 필요한 것들이므로 좀처럼 후발 개도국들의 도전과 경쟁을 용납하지 않는 특성을 지녔다. 이런 제품들은 국민소득 5만 달러는 물론이고 7만 달러나 10만 달러도 얼마든지 견뎌낼 수 있다(데일리한국, 2014.10.5. 최용식 21세기경제학연구소장).

2. M&A 동향

1) 거래규모와 인수의 전략

최고의 M&A 수익률을 보인 기업은 자사보다 훨씬 작은 규모의 회사를 주로 인수했다. 자사 규모 대비 15% 미만의 소규모 기업인수에 집중한 미국 기업은 자사 규모 대비 3분의 1 이상의 대규모 기업을 인수한 경우보다 거의 6배나 높은 성과를 나타냈다.

역으로, 최악의 성과는 대규모 인수를 감행한 기업이 기록했다. 미국만큼 두드러지게 드러나지는 않았지만 유럽에서도 미국과 유사한 유형이 나타났다. 소규모 인수에 집중한 기업은 대규모 인수를 단행한 기업보다 1.8배 높은 성과를 보였다.

우리나라도 새로운 성장 동력을 확보하거나 기존 사업과 핵심 역량을 강화하기 위해 특정 분야에서 기술력을 가진 국내외 중소기업을 인수하는 스몰 M&A가 많아지고 있다. 이들의 기술을 저렴한 비용으로 확보할 수 있을 뿐 아니라 해외 시장 진출도 용이하게 만들 수 있다.

경기전망이 불투명한 것도 원인이지만 “승자의 저주”에서도 자유로워 위험도 작기 때문이다. 해외에 새로 진출하는 경우에도 지사를 설립하고 사람을 뽑는 데 걸리는 시간과 비용, 리스크 등을 감안하면 스몰딜을 통한 시장 진출이 더 효과적이다.

스몰딜의 명확한 정의는 없지만 흔히 국내외 중소·중견기업을 1000억 원대 이하의 가격에 인수하는 것을 말한다(매일경제, 2014.10.13.).

2) 화장품 산업 분석

세계 화장품업체들의 브랜드가치의 순위를 보면 다음과 같다.

표  2014년 세계 화장품 브랜드 순위
(출처: Statista, 조선일보, 2014.10.13.).

중국 기업들(롱리치, 치에란, 상하이자화 등)이 국내 중소형 화장품 업체 인수를 위한 접촉을 활발하게 시도 중이다. 코리아나, 한국화장품, 위노바 등이 대상이다.

막대한 자본력과 유통망을 갖춘 중국 기업은 고급 기술력과 상품력, 기획력 등을 갖춘 국내 중소형 업체들을 인수하여 약점을 보완하는 전략이다. 그러나 실제로 성사된 경우는 거의 없다(이·투데이, 2014.9.15.).

LG생활건강은 차앤박화장으로 알려진 국내 대표 코스메슈티컬 업체 씨앤피코스메틱스 지분 86%를 542억 원(100% 630억 원)에 인수했다. 2013년 매출은 240억 원, 영업이익은 48억 원을 기록했다.

세계 코스메슈티컬 시장 규모는 35조원 수준이며, 일반 화장품보다 성장 속도가 2배 이상 빨라 화장품 시장의 새로운 성장 동력이다(아주경제, 2014.10.22.). 영업이익의 13배로 거래되었다.

3) 핸드폰 부품업계

국내 스마트폰 부품업체들이 매물로 나오고 있다. 2014년 삼성전자의 스마트폰사업 부진으로 수주물량은 기대만큼 늘지 않고 시설투자에 따른 고정비 부담은 더 커지면서 스마트폰 부품업체들이 어려움을 겪고 있다.

실적 회복에 어려움을 겪던 일부 스마트폰 부품업체들은 이미 경영권을 넘겼다. 휴대폰용 카메라에 들어가는 광학렌즈 제조업체 디지탈옵틱은 보유 지분 27.8%를 280억 원(지분 100% 기준 1000억 원)에 매각했다. 상반기 영업이익이 42억 원이므로 영업이익 대비 12배이다(서울경제, 2014.10.23.).

4) 구글의 인수전략

성공한 M&A 상당수는 매우 혁신적 기술력을 보유한 기업을 초기에 인수한 사례다. 최근 기업은 부분적 자산과 역량을 갖고자 기업 전체를 M&A한다.

기업의 외형적 성장보다 지속 성장에 필요한 무형 자산 확보에 집중한다. 구글의 안드로이드 인수가 대표적이다.

구글은 5000만 달러에 불과한 투자로 안드로이드를 인수한 후 세계 1위 모바일 운용체계로 만들었다. 안드로이드가 없었다면 구글은 지금처럼 애플과 경쟁할 수 없었다. 90%대 M&A 성공 신화를 쓴 시스코 역시 혁신적 신제품을 개발한 기업만 주로 인수한다(etnews.com, 2013.9.24.).

구글의 벤처기업 인수 기준과 전략은 칫솔 테스트 작업(Toothbrush Test Framework)이다. 칫솔처럼 인간에게 없어서는 안 되는 커다란 효용을 제공하는지 또 누구나 쓰고 매일 여러 번 쓰는 기술인지를 확인한다.

기업을 인수한 뒤에는 기술개발 열정에 투자만 하고 기술개발 자체에는 개입하지 않는다는 원칙을 지킨다. 스타트업 단계의 기업이 원하는 일만 집중할 수 있게 어려워하는 재무·인재육성·법률 등만 떠맡는다(중앙일보, 2014.10.24.). 시스코에 인수된 기업은 엔지니어와 과학자 수준이 매우 높다(etnews.com, 2013.9.24.).

3. 경영전략

1) 틈새시장 전략

삼성그룹 등 한국 기업들이 중국 시장에서 쓴맛을 보는 사례가 속출하는 가운데 대만과 일본 기업들은 중국에서 성공 스토리를 쓰는 경우가 많다. 그것은 선택과 집중이 기초가 되었다. 1997년 허난 성에 백화점 1호점을 개점한 후 17년간 허난 성에만 백화점 16개, 대형 마트 44개, 편의점 118개를 운영하고 있다.

2012년 총매출은 2조원이 넘었다. 허난 성이 중부 내륙 신흥 시장으로 부상할 것이라는 판단 아래 선택과 집중 전략을 구사한 것이다. 1980~90년대부터 중국에 진출한 일본 기업들은 중국 시장에서 고급 제품군에 집중하는 전략을 폈다. 중국에서 모든 계층을 겨냥했다가는 토종 기업들과의 경쟁에서 밀릴 공산이 큰 점을 감안한 것이다(조선일보, 2014.10.1.).

우리나라에서 100년을 넘긴 가게야말로 대표적인 틈새시장 “성공” 기업이다. 이들은 가장 잘하는 것 하나를 선택한 뒤 100년 동안 거기에서 최고가 되기 위해 노력했다.

대전의 빵집 성심당은 연 매출 300억 원에 이르는 가게이다. 이 가게는 그날 팔다 남은 찐빵을 가난한 이웃들에게 나눠 주던 선친의 나눔 철학이 2대에 걸쳐 이어지고 있다.

65년 전통을 지닌 우래옥은 “최상의 재료”를 쓰는 것이 기업철학이다. 이들 가게의 경영 철학 가운데 어김없이 등장하는 것은 “기본”을 중시한다는 점이다. 우리가 간과하기 쉽고 잊기 쉬운 가장 기초적인 것을 그들은 잘 살려 실천하고 있는 것이다. 그래서 이들은 특별한 비결이 없다고 말하는 것이다(한국경제, 2014.9.4.).

2) 변화와 전략수정

창업초기의 기업은 시장에서 새롭고 차별성이 있는 것을 제공함으로써 성공을 거둘 수 있다. 처음엔 이러한 차별성으로 인해 자신의 시장에서 경쟁력을 가지고 높은 수익을 달성할 수 있다.

그러나 기업들의 혁신이 이루어지거나 모방으로 수익성은 점점 떨어지게 된다. 과거의 차별성은 점차 누구나 가지는 보편적인 상품으로 변화하는 것이다. 여기에 위험이 도사리는 것이다.

대표적인 사례가 핸드폰 시장의 혁신이다. 처음 핸드폰이 나왔을 때 비싸고 “고급상품”이었다. 그러나 점차적으로 값이 싸지고 누구나 휴대하는 상품이 되었다.

기술이 발전하고 스마트폰으로 바뀌었고 처음에 고급제품이었으나 점차 싼 스마트폰이 나왔다. 이러한 변화 중에 많은 기업들의 부침이 있었다. 주식시장에서도 이러한 시장논리는 나타난다.

뛰어난 펀드매니저가 운용하는 펀드 대신 지수 상승률 정도의 수익을 기대하는 펀드에 투자자들이 몰린다. 아무리 뛰어난 펀드매니저라도 시장을 이기긴 어려운 것이다(연합뉴스, 2014.8.22.).

전략은 기업이 나아가야 할 방향을 명확히 해주지만 시간이 지나면 이것이 눈가리개가 되기도 한다. 전략을 수정하거나 바꿀 기회를 막아버리는 것이다.

필름 사업의 코닥, 휴대폰의 노키아, 유통업체인 K마트 등 수많은 기업이 업계의 판도가 바뀌었는데도 기존 전략을 고수하다 몰락했다. 한때 세계 PC시장을 장악했던 델은 2006년 휴렛팩커드에 1위 자리를 내줬다.

시장의 주력이 데스크톱에서 랩톱으로 바뀌었는데 변화를 무시해서다. 당시 델의 모든 경영진과 전략 실무자들은 “소비자들은 여전히 좀 더 싼 가격에 PC를 공급받기 원한다. 노트북처럼 비싼 제품은 아직 시기상조”라는 믿음을 고수했다(한국경제, 2014.9.26.).

그 옛날 소크라테스도 이를 간파했다. “인간사에는 안정된 것이 하나도 없음을 기억하라. 그러므로 성공에 들뜨거나 역경에 지나치게 의기소침하지 마라(Remember that there is nothing stable in human affairs; therefore avoid undue elation in prosperity, or undue depression in adversity. Socrates).

오늘날의 기업환경은 역동적이고 이젠 기업의 전략은 변화의 전쟁(war of movement)이다. 한 기업의 경쟁력은 쉽게 모방되고 일시적이다.

3) 기업윤리와 위험

세상에서 발생하는 비극의 공통점은 욕심이다. 한마디로 소탐대실(小貪大失)이다. 제너럴모터스가 13명의 목숨을 앗아간 불량 점화스위치 때문에 대량 리콜 사태에 직면하게 됐다. 기가 막힌 것은 결함을 처음 인지했을 때 시정비용은 개당 57센트(600원)에 불과했다는 사실이다.

그런데 비용 부담의 증가를 이유로 리콜을 거부했던 것이다. 결국 작은 욕심 때문에 천문학적인 보상금과 리콜비용을 부담하게 됐고, 기업 이미지에 엄청난 타격을 입게 되었다.
2014년 수백 명의 어린 학생들이 사망한 세월 호 침몰 사고는 돈벌이에 눈먼 사람들이 화물을 초과해서 싣고, 선박을 개조해서 정원보다 많은 인원을 태우는 등 욕심을 부리다가 일어났다.

인간의 욕심에 대한 경고는 2천 년 전의 『신약성경』에도 나온다. “욕심이 잉태한즉 죄를 낳고 죄가 장성한즉 사망을 낳느니라.”(야고보서 1.15.)(쿠키뉴스, 2014.5.28.). 뉴욕타임스(NYT)은 세모그룹 사건을 “몰락으로 이끈 탐욕(Greed before the fall)”이라고 보도했다.

기업주는 파리 베르사유 궁전의 오랑주리 박물관에서 전시회를 가지면서 런던심포니 오케스트라까지 초청한 화려한 인생과 매실 밭에서의 비참한 최후를 교환한 탐욕이었다(국민일보, 2014.7.29.).

미국 헤지펀드업계의 대부로 19992년부터 연평균 30%의 수익률로 역사상 최고기록을 냈던 코헨이 설립한 헤지펀드 SAC캐피털은 내부자거래 사실이 적발돼 18억 달러의 벌금과 외부투자자 모집 금지에 문을 닫았다.

결국 코헨은 자신의 개인재산을 운용하는 포인트72를 설립했다. 그는 연방검사 출신 인사를 최고 감시책임자(CSO, chief surveillance officer)로 임명하여 준법 사항을 감시하도록 하였다. 2조 원의 수업료(벌금)을 내고서야 “정도경영”을 매운 것이다(이·투데이, 2014.7.30.).

지구촌 인구 70억 명 중 10억 달러(1조원)이상을 번 사람은 2300여명으로 전 인류의 0.00003%정도다. 이들 중에는 위대한 부자도 있지만 속물도 많다. 과도한 욕망, 범죄 등으로 쪽박을 찬 사람들이다.

시안 퀸(Sean Quinn)은 한때 60억 달러의 부를 누린 아일랜드의 자수성가 사업가다. 그는 2007년 앵글로 아이리시 은행 파생상품에 투자했지만 2008년 글로벌 금융위기로 은행 주가는 곤두박질쳤고 파산했다.

앨런 스탠포드(Allen Stanford)는 미국 텍사스 주 사람으로 그의 순자산은 최고 22억 달러까지 치솟았다. 그는 다단계식으로 운영되는 사기성 투자에 손을 대었다가 70억 달러 이상의 손실을 내고 110년 형을 선고받고 수감 중이다.

알베르토 빌라르(Alberto Vilar)는 미국의 투자자로 순자산 10억 달러에 이르렀다. 그는 고객의 투자 금을 개인 목적으로 전용하고, 돈세탁을 일삼고, 각종 조작과 눈속임 투자자문 등을 통해 주식사기를 주도했다는 사실이 속속 드러났고 9년형을 선고 받았다.

마노 바르가바(Manoj Bhargava)는 한때 인도 빌리어네어에 이름을 올렸지만 음료사업을 하면서 에너지드링크가 심장마비를 유발하는 등 인체에 미치는 심각성이 드러나면서 몰락했다(코리아헤럴드, 2014.10.4.).

과욕, 불법, 인간경시가 몰락의 원인이다.
인간은 구실을 찾는 경향이 있다. 따라서 도덕 불감증에 쉽게 빠진다(We are scavengers for excuses; that’s why moral equivocation is infectious.).

그러나 평생의 업인 기업은 언젠가는 이로 인한 비싼 대가를 치른다는 점을 늘 잊지 말아야 한다. 그렇다고 거창한 사회공헌 공언, 겉만 환경 친화적인 제품, 사회공헌 예산만 내세우고 정도경영을 경시하는 것은 장기적으로는 기업에 도움이 되지 않는다.

4) 기업의 장기비전과 전략

우리가 아는 대부분의 이름난 기업은 상장 기업이다. 그러나 유수한 비상장 기업도 있다. 대체로 장수 기업이 많고, 위대한 기업도 포함돼 있다.

포브스가 선정하는 미국 비상장 기업 1위인 카길은 창립 149년을 맞았고, 2위 코크 인더스트리스는 74년 됐다. 50년 전통의 오디오 기기 메이커 보스도 비상장이다. 이들은 왜 상장하지 않는 것일까?

보스의 창업자 고(故) 아마르 G 보스의 말이 정곡을 찌른다. “우리 회사가 상장회사였다면 난 아마 열두 번은 쫓겨났을 것이다. 1980년대 엄청난 R&D 투자를 계속했는데도 아무 성과가 나오지 않았다. 그럼에도 밀어붙였고 결과적으로 성공했다.”

코크 인더스트리스의 찰스 G 코크 회장도 비슷한 이야기를 한 적이 있다. “상장 기업이 분기 예상 실적에 단 1페니라도 미달했다면 주식은 곤두박질치고 만다. 결국 단기 이익을 보호하기 위해 장기적 성과를 희생시킬 수밖에 없다.

비상장이기 때문에 장기적인 안목으로 투자를 할 수 있었다.” 길게 내다보는 눈과 시장의 변덕에 맞서는 뚝심이 필요하다는 얘기이다. 독일 중소기업의 95％는 가족 소유인데 이들에게 실적이란 세대(世代)를 기준으로 생각한다.

2008년 금융위기는 단기적으로 “왕창 해먹는” 자본주의의 해악을 여실히 보여줬다(조선일보, 2014.10.15.). 단기적인 수익성과 성장에만 집중하여 시간이 지나면 사라질 전략은 좋지 않다. 장기적인 성장을 위한 무대장치를 만들어야 한다. 단기적으로 이익을 내는 것은 필수적이다.

그러나 눈앞의 이익의 실현이 장기적인 기업성장의 뿌리가 되는 상품의 품질, 인력의 개발과 기술, 기업의 브랜드 창출이나 사회적인 이미지를 훼손하면 안 된다(Economic Review, 2007. 2. 13.).

우리보다 훨씬 많은 글로벌 기업, 강소기업, 히든챔피언을 비롯한 튼튼한 경제력을 갖고 있는 일본의 경쟁력은 아주 오래 전부터 쌓아온 과학기술 경쟁력, 특히 기초과학에 대한 장기적이고 안정적인 투자가 바탕이 됐다.

기업이 연구개발과 인력개발 등을 소홀히 하는 것은 농부가 배가 고프다고 뿌릴 종자를 먹는 것과 같다. 기업의 가치는 앞으로 벌어들일 이익의 가치이다. 올해의 이익이 아니라 올해와 앞으로의 이익의 합계이다. 손익과 매출이 3년 이상 지속적으로 성장하는 기업이라면 최고의 평가를 받는다.

“기업은 최소한 10년 이상의 앞을 내다보고 경영전략을 세워야 한다. 지금 씨를 뿌리고 3년 내지 5년 뒤에 수확할 수 있는 아이디어를 끊임없이 만들어야 한다. 장기적인 비전을 가지고 하나하나 기초를 닦아서 조금씩 성장하는 것이다. 수백 년 동안 자란 가장 큰 나무도 뿌리를 깊이 내리고 내려 조금씩 성장하였다는 것을 잊으면 안 된다(Economic Review, 2007. 2. 13.).

게리 하멜은 런던 비즈니스 스쿨의 마지막 학기 후 학생들에게 고별인사(parting advice)로 다음과 같이 말한다고 한다.

“당신이 MBA를 마치고 처음 취업이나 비스니스에 뛰어든다면 이렇게 가정하고 일하라고 말해주고 싶다. 당신 회사에 홀로되신 어머님이 자신의 전 재산을 투자하였다. 당신 회사의 주주는 한 사람뿐이고 그 주식이 어머님의 전 재산이다. 분명 당신은 어머니의 안정하고 행복한 말년을 위하여 모든 노력을 기울일 것이다. 이는 단기적인 실적을 위하여 장기적인 이윤을 희생시키지 않아야 하는 이유이기도 하다.

[조세일보 재무교육원]

☞김근수 회계사
- 연세대학교 경영학과(경영학사)
- 관광경영학 박사, 종교학 박사(수료)
- GS-CALTEX 감사부 근무(전)
- 안진회계법인, 영화회계법인 등 근무(전)
- 한국공인회계사 ㆍ한국세무사 ㆍ미국 CFA ㆍ미국 APㆍPh. D.
- 글로벌컨설팅(회계사무실) 및 (주)글로벌M&A 대표

<저서>
- 세법의 이론과 해설(국세신문사)
- 부동산세제실무(조세통람사)
- 여행사경영산책(여행신문)
- 여행사·호텔·골프장·외식업의 경영메뉴얼(영화조세통람사)
- 문화산업의 세무(세무신보사)
- 여행사 경영산책(재판), 외식업, 부동산임대업, IT산업의 회계 예정
- "M&A실전 교과서" 출간(한언출판사, 2014)

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